Ur kundens perspektiv

Citatet ovan kommer från Scott D. Nelson, Managing Vice President på Gartner och ansvarig för analys och forskning inom området Customer Experience Management och Customer Relationship Management. Han har vid flera tillfällen under 2000-talet utnämnts till en av de mest inflytelserika personerna i världen inom dessa områden.

CRM is a business strategy

Jag var i början av maj i San Diego på en stor CRM-konferens som anordnades av Gartner och jag blev mycket inspirerad av många presentationer på konferensen men den bästa var herr Nelsons på ämnet ”Organizational, Cultural and Technological changes” när det gäller att börja jobba kundorienterat. Hans huvudbudskap var; ”CRM is a business strategy. It is not a technology or a suite of software. As such, people are a critical component to making it all work.”

Citatet i rubriken var hans svar på min fråga varför inte större andel av marknadsföringsbudgetar läggs på spetsig direktkommunikation idagsläget. Det handlar om människor helt enkelt och vad marknadschefer prioriterar.

Han säger vidare att CRM/CEM nästan enbart handlar om Change Management. Att styra om ett företag från att vara produktorienterat till att bli kundorienterat handlar i princip uteslutande om ledarskap och om att ha en vision kring hur kunderna ska få bästa möjliga upplevelse. Utan ett tydligt ledarskap och en krispig vision kommer den här typen av projekt att misslyckas och CRM kommer att decimeras till att vara ett IT-system eller en liten grupp på marknadsavdelningen som jobbar med direktmarknadsföring. Hos en klient som jag jobbade hos en period refererade man faktiskt till IT-systemet som ”CRMet” och detta är inte helt ovanligt har jag förstått..

Varför är det svårt för ett företag att bli kundorienterat?

För mig som kämpat en hel del med hur ämnet Kund ska komma upp på agendan för ledningspersoner på ett strukturerat sätt var hela konferensen som balsam för själen! Alla dessa smarta människor som på så enkla och självklara sätt satte ord och struktur på problemet – Varför har företag så svårt att bli kundorienterade? Fattar de inte? Vill de inte? Tror de inte på det? Orkar de inte ta de tuffa besluten? Har de inte uthållighet? Vad är problemet?

Scott Nelson gjorde en mycket smart parallell med finansdelen av ett bolag. Om ett företag vill vara kostnadsmedvetna, vad gör de då? Jo, de initierar ett besparingsprogram och ser till att alla avdelningar har en budget och sedan följer de upp den budgeten varje månad gentemot målen. Alla chefer är väl medvetna om målen och om de struntar i dem kommer de sannolikt att få se sig om efter ett nytt jobb ganska snart. Controlling sammanställer sedan hela företagets utfall och analyserar vad som har gått bra och vad som har gått dåligt och olika actions beslutas baserat på detta. Dvs, det finns en systematik i att styra intäkter och kostnader i både arbetssättet och ett system som håller ihop och mäter strategin.

Vad gör då ett företag som vill bli kundorienterade? Ja, just det. Vad gör de? Vissa köper ett IT-system och samlar ihop en massa kunddata på lägsta transaktionsnivå. Vissa anställer en CRM-ansvarig på marknadsavdelningen. Vissa tar in managementkonsulter och varumärkesexperter som tar fram en kundsegmenteringsmodell i powerpoint. Vissa skickar kundservicepersonalen på charmkurs. I värsta fall slänger man bara upp floskler som ”Vi har kunden i centrum” i företagets värderingar.

I jämförelse med finansexemplet känns det ju inte så strukturerat eller genomgripande eller hur?

Börja med en vision

Problemet är att man behöver göra alla ovan nämnda saker (förutom flosklerna) och lite till, men det man måste göra först är att skapa en vision och sedan en strategi för hur man ska arbeta mot visionen. De flesta bra visioner handlar på något sätt om hur företaget ska göra kundernas liv lite bättre (inte om hur företaget ska bli störst i världen eller generera aktieägarvärde..).

En bra strategi är enkel, tydlig och definierar även vad företaget INTE ska göra. Detta är oftast en av de svåraste delarna för vi människor har så svårt att välja bort. För fördjupning i hur man skapar en bra strategi rekommenderar jag boken From Good to Great av Jim Collins.

Nästa steg är att få koll på kunderna och marknaden. Detta kan göras på flera olika sätt, med flera olika källor som transaktioner i den egna kunddatabasen, marknads- och kundundersökningar (oftast enkäter eller fokusgrupper), analys av reklamationer, kundserviceärenden, djupintervjuer/workshops med de anställda som dagligen har kontakt med kunderna som säljare, kundservicepersonal, leveranspersonal, etc men oavsett tillvägagångssätten är det viktiga är att dessa källor till kundinsikt samlas upp och skapar en helhet som stödjer strategin.

Vision, strategi och kundinsikt räcker inte

Så här långt tror jag att det mesta kan vara frid och fröjd. En bra vision, strategi och gedigen kundinsikt är sällan något som hotar rådande arbetssätt och organisationsstrukturer inom ett bolag. Men för att komma vidare i arbetet att gå från produktorientering till kundorientering är dock nästa steg avgörande och det är detta som sållar agnarna från vetet – man måste ändra ”Operating model”. Detta innebär att kunddimensionen måste bli den överordnade startpunkten i arbetssätt och organisation istället för produkt och/eller kanal. Detta förändringsarbete riskerar att bli politiskt jobbigt.

Ändra Operating model

Nedanstående illustration visar hur ett företag traditionellt arbetar. Modellen är en variant av Porters klassiska. Graden av kundinsikt i första steget i processen kan vara helt avgörande för hur framgångsrikt företaget är, men man kan konstatera att rådande modeller sällan har med steget Kundinsikt som en egen process. I slutänden kan man säga att denna modell arbetar efter principen ”hur ska vi hitta kunder till våra produkter?” 
I en kundorienterad modell startar man i andra änden och utgår ifrån de kunder man har och försöker hitta lösningar på nuvarande och framtida behov som man bedömer att de strategiskt viktiga kundgrupperna har eller kommer att ha. Dvs, principen är ”hur hittar vi lösningar på kundernas behov och hur särskiljer vi leveransen av dessa ifrån våra konkurrenter så att kunden blir nöjd och en förespråkare för vårt företag?”

Det kommer att ta tid

Som ni säkert förstår kommer detta paradigmskifte att ta många år, men jag är övertygad om att de som snabbast vågar ta steget fullt ut kommer att vinna stort när det gäller både konkurrenskraft, lönsamhet, intern effektivitet, kundnöjdhet och inte minst få inspirerade medarbetare som jobbar tillsammans istället för i silos!