Det har i veckan spekulerats i om det ständigt blödande flygbolaget SAS eventuellt ska sälja av sitt bolag för marktjänst och/eller sitt kundlojalitetsprogram Eurobonus för att få in mer pengar i balansräkningen som i sin tur kommer att ätas upp av en ökad pensionsskuld på grund av ändrade bokföringsregler.
Vän av kundorientering har ett tag frågat sig om t ex outsourcing av kundtjänst är en bra lösning, men försäljning av hela kundregister – är det att bedriva kundorienterat företagande?
Hur ska det gå till?
Min personliga uppfattning är att det är en haltande ekvation att först och främst leja ut sin kundtjänst, men att sälja sin kundklubb förstår jag nästan inte ens hur det ska gå till rent praktiskt? Att outsourca hanteringen av kundernas plastkort, medlems- och kontostatus, poängberäkning och även DM-kommunikation kan jag förstå att det är görbart (dock inget jag rekommenderar), men att sälja hela kundbasen till ett annat företag? Var är man som kund då kund? Och hur vidareutvecklar företagen erbjudanden, produkter och tjänster för att öka lojaliteten? Hur justeras prisnivåer och rabatter om företaget som äger kundklubben inte har direktaccess till produktens/tjänstens prissättning? Om företaget som äger kundbasen och ”tjänsteleverantören” (i detta fall SAS) blir oense, kan kundklubbsföretaget då sälja kundbasen till konkurrenten?
SAS och Eurobonus idag
Eurobonus är redan idag ett eget dotterbolag inom SAS-sfären och man har en väldigt strikt kund-leverantörsrelation mellan Eurobonus och SAS där SAS flygbolag får betalt per bonussäte man ”säljer” till Eurobonus som Eurobonus sedan kan sälja mot poäng till medlemmar. Enligt den här uppsatsen som jag hittade på nätet fungerar detta internprissättningssystem inte klockrent för parterna då det är mycket mer lönsamt för flygbolagen att sälja ett säte för rena pengar än för bonuspoäng. Grundtanken med Eurobonus genom detta system blir då reducerat till att kundklubben ska fylla upp oattraktiva flighter som ändå inte kommer att bli utsålda med billiga bonussäten snarare än en långsiktig strategi för att få lojala kunder. Kontentan blir att kunderna blir trötta på att behöva boka bonusresor minst 9 månader i förväg på dåliga avgångstider för att tillgängligheten är så dålig och flygbolagen betraktar bonuskunderna som något katten släpat in och sänker marginalerna. Ganska farlig strategi med en kundbas som står för 41% av omsättningen…
Ett mycket bättre system skulle naturligtvis vara att man som kund helt enkelt kan välja att betala med pengar eller med intjänade poäng. Det finns inga förallokerade säten för ”poängresande” utan dina poäng räknas helt krasst som ett alternativt betalningsmedel. Finns det lediga platser på flighten så kan du boka och betala med poängen. Ur kundperspektiv är ju detta absolut att föredra då det är enkelt och ur flygbolagets perspektiv borde en minskning av ”poängskulden” i balansräkningen kunna anses som en adekvat ersättning. Min gissning är att poängskulden till kundbasen också skulle hållas nere i jämförelse med Eurobonus nuvarande system (men detta är helt mina egna antaganden). Fast om ett separat kundbolag måste ”köpa” platserna först så förstår man ju att det inte går att göra det så enkelt för kunden…
Jag har tidigare nämnt här på bloggen att man som Eurobonus guldkund får röda mattan så länge man är på marken, men så fort man kommer in i planet behandlas man enbart efter vilken biljettklass man köpt just för dagen (eller blivit uppgraderad till). Efter att ha läst på lite bättre kring hur Eurobonus är organiserat inom SAS så framstår det ju inte längre som särskilt konstigt; SAS är bara intresserat av fylla planen kortsiktigt till så hög kostnad för passageraren som möjligt och Eurobonus vill att kunden ska känna lojalitet med SAS långsiktigt. Suboptimerande mål inom organisationer brukar inte vara en framgångsfaktor och verkar inte vara det i detta fall heller.
SAS har kommit en lång väg sedan Janne Carlzon – men tyvärr fel väg!
Jag kan hålla med om att det finns en vinst i att tydliggöra kostnaderna för ett kundlojalitetsprogram. Det finns nog en hel del företag som idag har kundklubbar bara för att alla andra har det och dålig koll på lönsamheten i programmet, men att helt bolagisera det undrar jag om det är rätt väg? Det finns en överhängande risk att kundinsikten blir högst fragmentarisk, underliggande preferenser som gör kunderna trogna varumärket förbises och produktutvecklingen blir tungjobbad eftersom affärsutveckling och kundinsikt ligger i olika bolag (eller måste dubbleras med dyra kundundersökningar).
Och att överhuvudtaget diskutera att sälja sin kundbas som står för 41% av omsättningen är för mig hårresande! Att bolagisera Eurobonus av controllingskäl var nog en tillräcklig felnavigering ur kundperspektiv, men som nu tyvärr bestått i många år. SAS kundorientering har hamnat vansinnigt snett sedan Janne Carlzons dagar då man faktiskt hade kunden i centrum på riktigt. Att man då gick med vinst och blev utsedd till årets flygbolag medan man idag sitter i hårda förhandlingar med alla storbanker för att med mössan i hand få förlängda lån för att undvika konkurs kanske inte enbart beror på konkurrensen ändå…
Ur kundens perspektiv 