Ur kundens perspektiv

Stora operatörer inom telekom och TV slår ihop sina påsar och får snabbt sin dom från analytiker och börsen. Oftast går aktiekursen upp eftersom analytikerna ser möjligheter till synergieffekter, dvs minskade overheadkostnader som t ex administration och bättre möjlighet till ”korsförsäljning” – dvs sälja fler tjänster till samma kund och därmed få högre intäkter per kund.

Men stämmer analytikernas rationella Excel-beräkningar? Sparas det pengar i dessa sammanslagningar? Väljer man som kund att ha en ”helhetsleverantör” och blir lojal och trogen? Eller märker man som kund helt enkelt ingen skillnad?

Kundens förväntningar

Jag har jobbat för i princip alla de stora svenska telekomoperatörerna antingen som anställd eller som konsult de senaste 20 åren och skulle därför säga att jag har god insyn i hur de resonerar och organiserar sitt arbete. Eftersom jag dessutom alltid har arbetat inom områden som kundinsikt, kundservice, CRM, produktpaketering och gjort otaliga marknadsundersökningar och kundbasanalyser känner jag att jag har ett visst mandat att uttala mig om vad man som kund har för förväntningar på det här med ”helhetsleverantör”. Det är nämligen ganska enkelt – man vill i synnerhet ha tre saker :

• Bättre pris eftersom man är en lojal kund – ”Helkundsrabatt”
• Bli behandlad som en ”helkund” i alla sammanhang – inte en separat mobilkund, bredbandskund och TV-kund med tre olika kundnummer ”maskerat” under samma varumärke
• Enbart behöva kontakta en kundservice (helst en tilldelad supportperson) oavsett om man har strul med mobiltelefonen, bredbandet eller TV-utbudet och inte bli slussad mellan en massa avdelningar utan att någon tar helhetsansvar

Ganska rimligt, eller hur? De flesta kunder brukar kunna skriva under på dessa förväntningar.

Operatörens förutsättningar att leverera en ”helkundsupplevelse”

Hur ser det då ut för operatörens förutsättningar och vilja att uppfylla dessa förväntningar? Inte så bra, kan man säga. Detta beror på en hel massa olika anledningar men huvudsakligen dessa:

• Affärsmodeller och IT-stöd
• Varumärke
• Organisation och analytikers nyckeltal
• Oligopolmarknad

Affärsmodeller och IT-stöd

Jag känner inte till någon större operatör som har både viljan och den tekniska förmågan att på riktigt kunna erbjuda ett helkundserbjudande idag som motsvarar marknadens förväntningar. Detta beror främst på att affärsmodellerna (dvs för vad man tar betalt) ser olika ut för de olika produktområdena mobiltelefoni, bredband och TV. (Ingen är intresserad av att sälja fast telefoni idag så jag tar inte ens med det).

Nedan är en mycket enkelt uppradning av vad man som kund faktiskt betalar för per produktområde.

• För mobiltelefoni betalar man en fast summa per månad för en viss MÄNGD data och allt annat är i princip gratis (talsamtal, SMS, röstbrevlådor, etc). Man skriver kontrakt på 24 månader och får en subventionerad mobiltelefon. Vem som helst kan bli kund (förutom norrlänningar som i praktiken bara kan bli kunder till Telia…)
• För bredband betalar man en fast summa per månad för en viss HASTIGHET av data och lite annat är i princip gratis (främst webbmail). Man skriver kontrakt på minst 12 månader och får låna en oftast ganska dålig router. Enbart hushåll som på något sätt är anslutet till operatörens bredbandsnät kan bli kunder.
• För TV betalar man en fast summa per månad för ett visst UTBUD (tablå- och playkanaler) och inget annat är gratis (man får betala för boxen, kortavgift, VOD, etc). Man skriver kontrakt på minst 12 månader och får hyra en subventionerad box. Hushåll som på något sätt är anslutet till operatörens TV-nät kan bli ”TV-box-kunder” men även andra kan bli kunder via streamingtjänster som hanteras via t ex Apple-TV och Chromecast om detta erbjuds. Denna anslutningform växer lavinartat till kundens stora glädje men till operatörens blandade känslor då det blir svårare att ”knyta upp” kunden med långa avtal men å andra sidan slipper de strul med boxar och annan infrastruktur. På sikt kommer ”TV med box” som anslutningsform att försvinna helt.

Eftersom man tar betalt för olika dimensioner (mängd, hastighet, kanalpaket) har också de underliggande systemen som ska hålla koll på kunderna, leverera tjänsterna samt ta betalt utvecklats i olika riktningar. Dessa system kallas oftast ”billingsystem” och kan likställas med att vara hjärtat i IT-parken för en operatör eftersom de sedan är integrerade med själva nätet och nästan alla andra kringliggande system. Att göra stora förändringar eller att byta ut flera olika billingsystem till ett kan likställas med en hjärttransplantation där risken är uppenbar att patienten kan dö. Det är därför inget man gör lättvindigt. Men det är tvunget om kundernas förväntningar på en helkundsupplevelse ovan ska kunna infrias.

Kostnaden för att byta ut ett eller flera billingsystem kan uppgå till flera miljarder och det är mer regel än undantag att slutnotan hamnar på minst det dubbla av det man först prognosticerade. Det finns även exempel på ett antal projekt som kostat jättemycket pengar men som till slut stoppats utan att ett nytt billingsystem är på plats enligt plan. Pengar ner i toaletten med andra ord. T ex slutade det så för konsultbolaget Accenture och Tele2 i 2006.

Man ska inte heller underskatta den blöta filt som läggs över hela organisationen när en operatör bestämmer sig för att ge sig i kast med att byta ut billingsystemen. Allt avstannar, lanseringar skjuts upp, det finns inte pengar för något annat, slitningar mellan verksamhet och IT, etc.

Varumärke

Om man som operatör åtminstone vill skapa en illusion av att erbjuda kunderna en ”konvergent*” paketering med alla tre produkterna i samma lösning så är det ju en fördel om man säljer allt under samma varumärkesnamn. På så sätt kan kunden faktiskt tro att den är en ”helkund”. En person som är kund hos både Telenor och Bredbandsbolaget känner sig inte som en helkund hos Telenor bara för att Telenor har ägt Bredbandsbolaget sedan 2005. De flesta vet inte ens om det. Så frågan är ju om man får ut några synergier för ”korsförsäljning” om man inte ens opererar under samma varumärke för alla produkterna?

Det är självklart tufft att lägga ner ett inarbetat och omtyckt varumärke vid en sammanslagning. Mycket marknadsföringspengar har plöjts ner genom åren, guldägg kan ha vunnits, kunderna har säkerligen mycket positiva associationer och personalen i respektive bolag vill inte bli ”slukade” av det andra varumärket. Men om man vill öka ”korsförsäljningen” i enlighet med analytikernas Excel-beräkningar så får man nog ändå anse att det är ett måste att döda det ena varumärket. Men det gör ont. Nedan några exempel på hur ont det faktiskt kan göra.

• Bredbandsbolaget köptes av Telenor 2005 och byter nu 2018 namn till Telenor. Det är tretton år senare. Samtidigt passar man också på att byta namn på Glocalnet som köptes 2006.
• Tele2 köpte Kabelvision 1996 och bytte 2004 namn till ”Tele2Vision” och 2007 till ”Tele2 TV”. Sedan sålde man hela rasket till Bredbandsbolaget 2013 (som då hette Bredbandsbolaget och numera Telenor.. håhåjaja)
• Tele2 och Comviq har dansat många varv runt varumärkesfrågan sedan 1997 när de slogs ihop av Stenbeck. Än idag finns båda varumärkena för konsumentkunder för mobiltelefoni på marknaden.

Någon som vill betta på hur länge Com Hem kommer att finnas kvar som varumärke efter sammanslagningen med Tele2? Eller kommer det gå samma väg som för Kabelvision?

Jag tror inte heller att jag behöver påpeka att så länge de olika varumärkena lever kvar som ”produktvarumärken” efter en sammanslagning så lever också de separata billingsystemen garanterat kvar och synergier lyser med sin frånvaro…

Organisation och analytikernas nyckeltal

Affärsmodellerna har inte enbart lett till hur IT-stödet har utvecklats, det har även lett till att man väljer att organisera sig efter produktområde på väldigt hög nivå i företaget. Dvs det finns ett silo som jobbar med att utveckla mobilaffären, ett annat silo som kämpar på med bredbandsprodukterna och ett tredje silo som vill leverera så bra TV som möjligt. Alla bryr sig självklart om ”sina” kunder men det finns inget incitament för något av dessa silos att försöka sälja ett annat silos produkter till de ”egna” kunderna. Mobilsilot mäts ju på hur många SIM-kort de säljer och bredbandssilot på hur många nya hushåll de lyckas ansluta till bredbandstjänsten. Ingen mäts på hur många kunder som är ”helkunder” eller som har minst två tjänster ur produktportföljen (utom möjligtvis VD och en liten CRM-avdelning utan mandat eller möjlighet att sätta ihop helkundsserbjudanden).

VD får inte heller någon hjälp av analytikerna med helkundstänket eftersom de trilskas med att bedöma operatörens finansiella prestationer baserat på de separata abonnentstockarna för mobilabonnemang, mobila kontantkort, bredbandsabonnemang och TV-abonnemang. Man räknar antalet aktiva SIM-kort och deras snittintäkt – så kallad ”ARPU” (Average Revenue Per User) för mobilsidan.

På bredband- och TV-sidan har man ofta en tvåstegsaffär där man först säljer in själva fiberanslutningen till fastighetsägaren (vilket t ex kan vara en bostadsrättsförening) och sedan bearbetar man de boende i huset för att teckna abonnemang för bredband och TV. Analytikerna tittar både på hur många möjliga hushåll som operatören skulle kunna ha som kunder (detta kallas oftast för operatörens ”univers”) samt hur många betalande abonnemang som finns.

Så kort sagt – om du från Telia skulle ha följande…:

• ett privat mobilabonnemang som din dotter använder
• ett företagsmobil abonnemang på ditt egna företag (enskild firma) som du själv använder
• ett privat surfabonnemang till din surfplatta
• ett privat bredbandsabonnemang till ditt hushåll
• ett privat TeliaPlay TV-abonnemang

… så skulle analytikerna (och säkerligen även Telia) räkna dig som fyra privatkunder och en småföretagskund istället för en superlojal helkund.

Oligopol

Som om inte allt jag räknat upp hittills är tillräckligt för att avskräcka vilken VD som helst att från att försöka ändra affärsmodell, byta billingsystem, omorganisera bort silona och sluta dansa efter analytikernas pipa genom att rapportera snittintäkter baserat på ”riktiga” kunder som hushåll och företag istället för SIM-kort och routrar så finns det ytterligare en sak som verkligen hindrar dem – att telekombranschen i Sverige i praktiken är ett oligopol och att alla operatörer fortfarande tjänar mycket pengar. Aviserade sammanslagningar pekar ju på att oligopolet dessutom kommer att bli ännu trängre på sikt..

Att kundnöjdheten i branschen fortsatt är dålig är inte direkt någon drivkraft för förändring då alla operatörer levererar på ungefär samma nivå. Bättre att sitta still i båten och fixa ytterligare en kvartalsrapport samtidigt som man pratar om ”konvergenta erbjudanden”, vertikal integration, digitalisering, korsförsäljning, teknikskiften, osv tänker nog en smart VD. Att någon av de stora på allvar skulle försöka skapa en upplevelse för kunderna av att vara en helhetsleverantör ”på riktigt” inom denna bransch tror jag fortfarande är långt borta. Men jag hoppas att jag har fel. Tele2 ♥ Com Hem och Telia ♥ Bonnier broadcasting kanske blir sant?

* Telekombranschens favoritord för att sälja alla produktområden under samma tak. Graden av ”konvergens” kan dock sträcka sig från att operatören kan sälja alla produkterna inom sin portfölj men i ”under huven” är du bara en massa kundnummer i olika billingsystem som inte hänger ihop, till att du har ETT konto som du sedan kan koppla de olika produktabonnemangen till och få en gemensam faktura, kundservice ser hela ditt engagemang i deras kundbild, operatören kan ge dig rabatter kopplat till kontot, etc.